Assoetica


assoetica

Nell’autunno 2002 è stata fondata Assoetica, associazione senza scopo di lucro per la diffusione dell’etica nel mondo delle organizzazioni. Assoetica nasce da una idea di Bruno Bonsignore, Presidente. Luigi Catellani è Vicepresidente e Segretario. Francesco Varanini è Direttore Scientifico. Nell’estate del 2016 Bruno Bonsignore scompare.

L’attenzione di Assoetica si è evoluta nel corso degli anni, passando dalla Business Ethics strettamente intesa ad una più complessiva Etica del lavoro, o forse anzi: Etica ‘nel’ lavoro.

Propongo qui sotto un testo scritto ai tempi della fondazione. Testi più recenti potete trovarli qui a lato destro, nella sezione Un percorso possibile.

Intenzioni
Di fronte ad un tema necessario -la Business Ethics- ma inquinato dalle mode e dalle comode convenienze Assoetica lavora per costruire un punto di vista che tenga conto sia del necessario fondamento sulla responsabilità individuale, sia del dovuto rispetto degli obiettivi delle organizzazioni.
La cultura, i valori, la storia delle persone possono trovare un punto di incontro con l’etica del profitto.

Chi siamo
Assoetica, associazione senza scopo di lucro, aperta a contributi diversi, si trova nella condizione ideale per individuare e proporre efficaci percorsi di avvicinamento alla Business Ethics. Può infatti proporsi come luogo di incontro di operatori, esperti ed in genere di persone interessate all’argomento di diversa provenienza e di diversa appartenenza.
Così, attorno ad un ristretto nucleo di soci fondatori, Bruno Bonsignore, Francesco Varanini, Luigi Catellani, si sono via via aggregati esperti di fama internazionale –Zygmund Baumann, Serge Latouche, François Jullien, Archie B. Carrol, Salvatore Veca, Paolo Fabbri, Giancarlo Lunati…– ma anche –ed è l’aspetto più importante– una Faculty di esperti formatori che, al di là delle singole appartenenze, trovano in Assoetica un luogo di incontro, di confronto, di lavoro comune.
Le attività formative svolte dall’associazione sono la fonte di: Bruno Bonsignore e Francesco Varanini (a cura di), Un’etica per manager. Dieci lezioni magistrali, Guerini e Associati, 2010. Il libro contiene la trascrizione delle lezioni, tenute presso Assoetica, da: Zygmunt Bauman, Archie B. Carrol, Carlo Casalone s.j., Paolo Fabbri, Francois Jullien, Serge Latouche, Giancarlo Livraghi, Giuseppe O. Longo, Carlo Pelanda, Salvatore Veca.

Cosa pensiamo
Assoetica, a partire dal contributo dei membri della Faculty, ha consolidato un proprio pensiero in base al quale considera prioritaria la riflessione sulla cultura e sugli atteggiamenti rispetto alla mera proposta di strumenti.
L’etica è un’ottica, un atteggiamento che si fonda sulla responsabilità e sulla storia personale. L’atteggiamento etico di un gruppo di persone, di una organizzazione, è il frutto dell’incontro e della sintesi degli atteggiamenti etici individuali.
Dunque, prima di parlare di come fare un ‘bilancio sociale’, prima di parlare di codici etici, di standard di qualità e di certificazione etica, di modelli e di strumenti per la gestione della responsabilità etico-sociale di una organizzazione, prima di parlare di tutto questo, per Assoetica, si deve parlare di cultura e di responsabilità personale.

Centralità della formazione
Assoetica si occupa di formazione, perché riteniamo che gli strumenti –carta dei valori e bilanci etici ecc.– vengono dopo. Si deve partire dai valori personali e dalla loro condivisione. Solo attraverso percorsi formativi può essere valorizzato l’atteggiamento etico individuale e può essere diffuso un atteggiamento etico all’interno delle organizzazioni.
Il modello formativo messo a punto da Assoetica lavora dunque per:

  • portare alla luce e consolidare gli atteggiamenti etici individuali, e consolidare gli atteggiamenti individuali,
  • trovare un punto di incontro condiviso tra i diversi soggetti: membri di un gruppo, soggetti operanti all’interno di una organizzazione, clienti, fornitori, portatori di interessi in senso lato, gli stakeholder

La ‘competenza etica’
Ogni attività lavorativa si fonda su conoscenze. Per operare nei diversi ambiti del management –Strategia, Risorse Umane e Organizzazione, Finanza e Controllo, Marketing e Comunicazione, Operation– sono necessarie specifiche competenze. Attraverso specifici percorsi formativi, le risorse sono formate a coprire responsabilità via via più alte in ognuno degli ambiti sopra citati.
In aggiunta, e ad integrazione di questo percorso formativo, legato alla funzione, Assoetica ne propone uno orientato alla crescita della ‘competenza etica’. Si tratta in realtà di una ‘metacompetenza’, trasversale rispetto alle competenze necessarie a coprire responsabilità negli ambiti sopra citati.
La crescita della ‘competenza etica’ valorizza gli atteggiamenti personali e contribuisce a migliorare le competenze necessarie per coprire un ruolo.
Un manager che si occupa di Risorse Umane e Organizzazione, Finanza e Controllo, Marketing e Comunicazione, Operation, se è anche ‘eticamente competente’ è un manager migliore.
Percorsi formativi
Facendo riferimento all’approccio qui sotto esposto graficamente, la proposta formativa di Assoetica si articola in due filoni.
Un percorso orientato a far crescere l’atteggiamento etico all’interno di una specifica organizzazione o impresa. In questo caso l’attività formativa deve essere co-progettata con chi nell’organizzazione cliente si occupa di strategie, di crescita delle persone, di sviluppo organizzativo.
Un percorso –trasversale rispetto alle singole appartenenze, alle età, alle culture, ai ruoli– teso a formare soggetti ‘eticamente competenti’.Struttura Assoetica

Etica e strumenti. Ovvero vanità e inganno della Corporate Social Responsability

Dove sta l’etica
Immaginate un edificio abbellito da accattivanti insegne sulla facciata e da bandiere sventolanti sul tetto. Immaginate che questo lussuoso apparato comunicativo sia ostentato come significativa miglioria. Eppure chi vive nell’edificio sa –o dovrebbe sapere– che le fondamenta sono poco solide, e che i sotterranei sono infestati da topi, e sono anche luogo di turpi commerci.
Comunicazione, sovrastruttura, operazione di immagine meramente descrittiva. Questo è, non di rado, il ‘bilancio sociale’, e nel complesso tutta l’impalcatura degli strumenti della Corporate Social Responsibility, CSR (o Responsabilità sociale d’impresa, RSI).
Perché se ne parla tanto, e vi si investono risorse, distogliendole dalla gestione e da azioni orientate al cambiamento, al miglioramento, allo sviluppo? Tutto nasce dal bisogno, diremmo addirittura dalla fame di etica.
La morale non è, in origine, necessaria. E’ del tutto fondato lo scetticismo di chi si domanda ‘perché devo essere morale se l’immoralità consente ad altri di ottenere a buon mercato successo e felicità?’. Trasimaco nella Repubblica di Platone sostiene che l’ingiustizia è più utile della giustizia per chi ha la forza di imporsi agli altri, e che perciò non ha nessun obbligo di seguire le norme che gli impediscono di fare quello che vuole.
Ma la ‘morale’ viene di attualità quando diventa diffusa la percezione del superamento di un limite. Quando si percepisce come eccessiva la sperequazione, la disuguaglianza. Quando è vessata e violata la nostra personale dignità, o quella del gruppo cui apparteniamo, o quella di altri a cui riconosciamo la nostra stessa dignità. Quando l’uso della libertà da parte di pochi è uno schiaffo troppo sonoro sul volto di molti. Quando il divario nella distribuzione della ricchezza sfugge al controllo. Quando l’equilibrio dei diritti e delle opportunità appare violato. Quandol’uso delle risorse naturali e lo sfruttamento dell’ambiente rischiano di mettere in discussione il nostro futuro.
Insomma, quando la morale stabilita in una comunità appare, in maniera offensiva, finalizzata solo agli interessi di chi nella comunità stessa detiene il potere, allora emerge il bisogno di un nuovo punto di incontro tra le diverse personali, utilitaristiche, ‘morali’. Allora si manifesta il bisogno di una ‘scienza della morale’, di un’etica.
E’ abbastanza evidente che ci troviamo oggi proprio in questa situazione. Di qui l’attenzione alla ‘sostenibilità’, alla ‘Corporate Governance’, di qui l’accanito dibattito attorno al concetto di stakeholder . Di qui la gran attenzione dedicata alla Corporate Social Responsibility.
Di fronte a tutto questo ciò che desta meraviglia, e che un po’ preoccupa, non è tanto la sostanza –la carenza di etica è un dato di realtà, il bisogno di ‘fare qualcosa’ è perfettamente fondato–. Ciò che meraviglia e preoccupa è l’enfasi del nuovo. C’è tutto il motivo per interrogarsi di nuovo, per rileggere Platone e Aritotele e i Padri della Chiesa e Hobbes e Bentham, Kant, Rousseau, Fichte, Nietzche, Jaspers, Bonhoeffer e Rawls, e anche magari qualche pagina di Drucker. Si potrebbe riprendere in mano la riflessione sulle regole della convivenza, sul controllo e sul contratto sociale, ed anche sulla teoria pura del diritto e sulle diverse genesi dei patti costituzionali.

‘Bilancio sociale’: strumento forse inutile o anzi dannoso
Ma invece si tende a prendere come fondamento qualche recente generico ‘documento ufficiale’, come il Green Paper sulla CSR della Commissione Europea (luglio 2001). E si pretende di trovare le risposte in qualche standard: si pensi in Italia al Progetto Q-RES. Come se l’insoddisfazione morale di fronte al funzionamento delle organizzazioni, e quindi il bisogno di etica, potessero essere risolti sul piano della certificazione. Come se l’etica potesse essere imposta, o garantita, attraverso una norma ISO 9000, 9001 o 9004 che sia.
Il problema non sta negli strumenti. E anzi nuovi strumenti rischiano di portare confusione e di favorire soluzioni illusorie. Buone per la ‘società dello spettacolo’, ma lontane alla capacità di incidere sui reali meccanismi del potere e sul reale funzionamento delle organizzazioni. Comunque la si giri il ‘bilancio sociale’ resta uno strumento di secondo livello, una riorganizzazione di informazioni costruita innanzitutto in funzione della facilità di lettura e dell’efficacia comunicativa. E’, al limite, una forma di advertising non tradizionale, vale quanto una sponsorizzazione sportiva o una televendita, o una donazione. Visto che è anche una impalcatura costosa, esistono alternative? Garantisce rispetto allo scopo primario, mettere in luce l’atteggiamento etico dell’organizzazione? Non offre magari dei pericolosi alibi?

Il buon vecchio ‘bilancio d’esercizio’
Il problema non sta negli strumenti, perché forse gli strumenti esistono già. Il ‘bilancio sociale’ si propone come documento di sintesi, documento che riepiloga i dati più significativi emersi dalla gestione, e che permette di misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’. Si cerca di affermare il ‘bilancio sociale’ come strumento adatto per ogni persona giuridica, aziende a scopo di lucro, organizzazioni non profit, enti pubblici, lo stesso Stato. Pensate ora a quello strumento di rilevazione che è il bilancio di esercizio. Uno strumento criticabile fin che si vuole. Ma in grado di offrire una sintesi, di riepilogare i dati più significativi emersi dalla gestione, utile per misurare lo scostamento tra l’effettiva gestione e la ‘buona gestione’
E in uso da cinquecento anni, adottato in tutto il mondo, regolato da norme, in grado di permettere confronti. Da sempre pensato per guardare agli interessi di tutte le figure sociali che oggi, con forse inutile nuovismo, chiamiamo gli stakeholder: i dipendenti, i fornitori, i clienti, i finanziatori, il pubblico in generale.
Perché allora, invece di inventare un nuovo strumento, perché –se si cerca uno strumento in grado di valutare l’etica di una organizzazione– non lavorare a migliorare il ‘bilancio di esercizio’?
Certo il bilancio non dice tutto – ma allora, invece di ragionare attorno ad altri, nuovi fumosi strumenti –come questo inutile ‘bilancio sociale’– andiamo al cuore della questione, e diciamo: il bilancio, quello tradizionale, che bene o male funziona, ha una lacuna: non riesce a esplicitare in modo chiaro gli asset intangibili.

Intangibles ed etica
I brand, gli investimenti in ricerca e sviluppo, le conoscenze detenute da dipendenti e
collaboratori, la fidelizzazione dei clienti: lì sta il valore di un’organizzazione, il valore di lungo periodo. La mia impresa vale per quanto ha investito in risultati futuri. Questo conta molto di più dei risultati a breve, trimestrali o annuali.
C’è dunque uno stretto legame tra Intagibles ed etica. Da un punto di vista etico, a ben guardare le cose, il valore sta più negli asset intangibili che in quelli tangibili. Il valore –più e prima che nei muri, negli impianti, negli oggetti materiali, in ciò che produciamo oggi– sta nelle conoscenze, negli atteggiamenti, nel nostro orientamento verso il futuro.
Un brand così come le conoscenze dei miei collaboratori valgono anche se non sono state ancora concretizzate in una cosa vendibile. Eppure, siccome siamo abituati a rilevare il valore dalle transazioni, dallo scambio di un prodotto o servizio con un controvalore in denaro, quanto valgono le conoscenze, gli atteggiamenti, i progetti, i brand, nessuno leggendo un bilancio può vederlo. Siamo schiavi del paradosso: posso contabilmente portare a valore la mia ricchezza solo se la alieno: il brand e le conoscenze sono visibili solo se e quando sono vendute sul mercato.
Limiti dei sistemi contabili fanno sì che per trarre profitto da ciò che è la fonte della ricchezza, fanno sì che sia costretto ad alienare questa ricchezza.
È qui che gli strumenti contabili consueti mostrano la corda. Lasciamo dunque perdere inutili ‘bilanci sociali’ –che non fanno altro che riclassificare informazioni contenute nel bilancio di esercizio– e preoccupiamoci di affrontare questo punto chiave: gli asset intangibili valgono, e sono il fondamento dell’atteggiamento etico di una organizzazione, eppure le modalità di rilevazione del valore che siamo abituati ad usare –contabilità, bilancio– non sono in grado di mostrarne il valore.
È dunque vero che c’è bisogno di nuovi standard. Ma ben più importante della definizione degli standard di secondo livello tipici del ‘bilancio sociale’ è l’individuazione di parametri attraverso i quali portare alla luce, e a valore, e cioè dentro il bilancio di esercizio, gli asset intangibili.
Menti acute stanno lavorando su questi temi. Penso per esempio al lavoro di Baruch Lev e Aswath Damodaran (New York University – Leonard N. Stern School of Business).