Questo testo è stato scritto tra il 1998 e il 1999 come contributo ad un progetto di nuove iniziative nel campo della consulenza e della formazione. Da allora, non è stato né modificato né aggiornato.
La vita era dura
e la vita negli affari era,
con la sua mancanza di riguardi
e di sentimentalismi,
una copia della vita in grande.
Thomas Mann, I Buddenbrook
La competizione impone sempre nuove sfide. La capacità di ‘guardare avanti’ -non soffermandosi sulle scelte già fatte e sulle politiche consolidate- è forse la principale caratteristica distintiva delle organizzazioni di successo.
In questo contesto mi muovo a partire da qualche radicata convinzione: è importante mantenere una struttura snella, è importante sviluppare il know how, è importante adeguarsi sollecitamente alle aspettative del mercato.
La consulenza è ‘relazione d’aiuto’, ‘risposta integrata’ al bisogno di capire e di comprendere cosa e come fare.
L’efficacia della consulenza è direttamente proporzionale alla sua ‘trasversalità’ e ‘multidisciplinarietà’. Il consulente deve lavorare duramente sulle proprie conoscenze, e deve avere una precisa percezione della propria capacità di comprensione e delle proprie carenze. Ma non deve mai temere di essere giudicato ‘tuttologo’. La specializzazione è la morte della consulenza.
Approccio
“What is the matter?
“Sì, sì, fate questo”, diceva, rispondendo a questa o a quella proposta.
“No, non bisogna, è meglio aspettare”.
Ascoltava i rapporti che gli venivano recati,
impartiva ordini, quando questo veniva richiesto dai suoi subordinata;
ma, ascoltando un rapporto, evidentemente,
più che al significato delle parole che gli venivano dette,
poneva attenzione all’espressione delle facce,
al tono dei discorsi di coloro che gli facevano rapporto.
Lev Tolstoj, Guerra e pace
Il personaggio messo in scena da Tolstoj è il generale Kutuzov, vecchio leader richiamato in servizio per disperazione, per combattere -esaurita ogni altra risorsa- la travolgente avanzata di Napoleone.
Kutuzov non fa appello alle proprie forze -che sa deboli- ma alle risorse dell’organizzazione. Non guarda solo ai messaggi espliciti, ma anche alla comunicazione implicita. La realtà dell’organizzazione sta oltre le apparenze. Le difficoltà, le resistenze, i veri nodi dei problemi, non sempre saltano all’occhio: vanno scoperti.
Non di rado la consulenza -illudendosi di conoscere già le soluzioni- si dimentica di chiedere What is the matter?
Non di rado la consulenza propone, quale che sia il problema che ha di fronte, soluzioni preconfezionate.
Non di rado la consulenza -dimenticando di porre attenzione all’espressione delle facce, al tono dei discorsi- affronta e risolve problemi apparenti. Lasciando nella sostanza tutto come prima.
Non dimentichiamo mai di porre attenzione all’espressione delle facce, al tono dei discorsi.
“Navigare la propria rotta”
In affari la teoria è utilissima,
ma è adoperabile
solo quando l’affare è stato liquidato.
Italo Svevo, La coscienza di Zeno
Aveva cercato di porre tutte quelle definizioni
in relazione con il suo caso,
e aveva finito col provare una rabbia sprezzante
per quel mucchio di parole e quei bei consigli,
tutte supposizioni e cose teoriche,
senza un solo barlume di certezza.
Joseph Conrad, Tifone
Solo di rado c’è tempo per elaborare grandi teorie. Le teorie sono frutto di elaborazioni a posteriori, e se il mercato richiede comportamenti innovativi rifarsi a ‘teorie’ -a metodi di intervento codificati e lungamente sperimentati- significa quasi sempre arrivare sempre in ritardo.
Il quadro complesso impone risposte rapide a stimoli e a problemi sempre nuovi.
E l’imitazione non è quasi mai il cammino vincente.
Perciò non elaborerò teorie, non proporrò la soluzione: non conosco nessuna one best way. Accompagnerò e sosterrò le organizzazioni nel proprio sviluppo, tenendo in conto le best practices più interessanti, ma anche -allo stesso tempo- valorizzando la diversità, perché la cultura e la storia di ogni organizzazione costituiscono un punto di partenza ed un vantaggio competitivo irrinunciabili.
“Tracciare il cammino strada facendo”
Ma i veri viaggiatori partono per partire
e basta: cuori lievi, come palloncini
che solo il caso muove eternamente,
Dicono sempre: Andiamo, e non sanno perché.
Charles Baudelaire, I fiori del male
Se vogliamo arrivare per primi, dovremo utilizzare tutta l’esperienza dei viaggiatori. Ma non ripercorrere le loro tracce.
La competizione rende insufficiente l’imitazione. Si devono cercare nuove vie.
Potremo sempre essere superati da chi si muove più veloce. Più difficile sarà seguirci lungo strade nuove.
Se un cammino è nuovo, non può essere stato già tracciato. Non lo si troverà quindi in mappe costruite ieri, in libri già scritti.
Aiutare il cliente a trarre profitto dalle sue intuizioni. Quando occorre, e quando si è capaci, si possono percorre strade mai battute.
“Fare tesoro dell’esperienza”
Chi conosce gli altri è saggio;
Chi conosce se stesso è illuminato
Lao-Tzu, La regola celeste
Mette conto ritornare sempre a esaminare
sotto nuovi profili,
come non risolte,
questioni che si tengono risolte.
Ludwig Wittgenstein, Quaderni
Affrontare le fasi di passaggio, i momenti di svolta, recuperare ritardi, migliorare aspetti critici: nel cercare la risposta più efficace a questi bisogni di intervento si deve evitare di ‘reinventare la ruota’, guardando ‘fuori di casa’. Cosa è stato fatto sui mercati più evoluti? Cosa hanno fatto i competitori?
Ma si può fare qualcosa di più, e di meno consueto. Si può mettere a fuoco il nostro specifico problema come il problema. Concentrando su di esso tutte le nostre capacità di indagine e tutta la nostra volontà. Solo così sarà possibile trovare soluzioni nuove. Soluzioni tanto efficaci da trasformare un punto di debolezza in un punto di forza.
Accompagnare il cliente in questo lavoro, sommando all’esperienza del cliente la propria esperienza.
L’esperienza è il principale patrimonio di una organizzazione. Le esperienze sono stratificate, spesso nascoste in luoghi scarsamente visibili.
Organizzare le informazioni in basi dati, rendere le conoscenze acquisite patrimonio condiviso: si costruisce così il nostro ‘sapere’. Si afferma così la nostra identità. Si afferma così la nostra differenza.
Portare alla luce le nostre esperienze nascoste, valorizzare le persone ricche di esperienza significa percorre un cammino sul quale nessun competitore potrà seguirci.
“Non esiste problema che non possa essere risolto”
Davanti alle difficoltà dell’impresa
si perdeva d’animo; e i suoi desideri,
alimentandosi di rimpianto, diventavano più vivi.
Gustave Flaubert, Madame Bovary
Per quanto critiche possano essere le situazioni
e le circostanze in cui vi trovate,
non disperate:
proprio nelle occasioni in cui c’è tutto da temere
non bisogna temere niente;
proprio quando siamo circondati da pericoli di ogni tipo
non dobbiamo avere paura;
proprio quando siamo senza risorse
dobbiamo contare su di esse;
proprio quando siamo sorpresi
dobbiamo sorprendere il nemico.
Sun-Tsè, L’arte della guerra
Ogni ‘sistema organizzativo’, ogni azienda possono essere visti come un ‘insieme di problemi non risolti’.
Accade che -temendo di non essere in grado di farvi fronte- si ‘rimuovano’ i problemi e le disfunzioni. Negando a noi stessi la loro esistenza.
Non è importante risolvere tutti i problemi. Molti problemi sono marginali, e non vale la pena dedicare alla loro soluzione troppe energie. Ma è importante pensare che la soluzione è sempre alla nostra portata.
Qual è il problema più complicato che avete di fronte? Invece di rinviare la sua soluzione, può essere affrontato subito.
Davanti alla difficoltà dell’intervento, non mi perderò d’animo, e vi aiuterò e non perdervi mai d’animo.
“Creare il futuro”
Una cosa può sorprenderci in quanto meravigliosa,
ma anche in quanto nuova e quindi inattesa.
Charles Louis de Secondat, barone di Montesquieu, Saggio sul gusto
Getta il pane alle onde, alla lunga lo ritroverai.
Ecclesiaste
Fare ‘ciò che non c’è ancora’ è lo scopo dell’impresa.
Nuovi prodotti, nuove modalità comunicative, nuovo clima di lavoro, nuovi modelli organizzativi. Obiettivi alla nostra portata.
Come creare il futuro? Come pensare nuovi prodotti e nuovi servizi? Come innovare? Come anticipare le mosse dei competitori?
Se il nostro ruolo è quello dei consulenti, creiamo il nostro futuro aiutandovi a creare il vostro futuro.
Aree di intervento
Strategia e innovazione
La Via del Cielo è di non lottare, e nondimeno saper vincere;
di non parlare, e nondimeno saper rispondere;
di non chiamare, e nondimeno far accorrere;
di essere lenti, e nondimeno saper fare progetti.
Tao-Tê-Ching
Ti piace la vita? Allora non sciupare il tempo,
che è la stoffa di cui è fatta la vita.
Benjamin Franklin, Pennsylvania Almanac
Diversissimi possono essere tra di loro gli approcci strategici. Non c’è ‘strategia modello’. C’è la nostra strategia, che deve essere portata alla luce, definita nei dettagli, articolata in linee guida, comunicata.
Dove sta l’innovazione?
Sta nello ‘scoprire cose nuove’, di cui non si conosceva l’esistenza, e di cui non si immaginava l’utilità.
In un quadro di mercato dove quasi tutto diventa rapidamente obsoleto, e dove qualsiasi cosa sembra replicabile, appare importante scoprire dove risiedono i nostri fattori distintivi, in cosa consiste il core della nostra business idea.
Ogni organizzazione -prosciugata dei suoi aspetti ‘materiali’- appare, in essenza, come un nocciolo duro costituito da caratteristiche distintive: un know how, una tecnologia di base, una filosofia.
In questo contesto appare particolarmente importante focalizzare la propria attenzione sulle radici della nostra diversità.
Cosa ci distingue dagli altri? Centriamo i nostri interventi sulla ‘scoperta’ e sul ‘rinforzo’ di questa diversità, di questo ‘modo di essere’ differente da tutti gli altri.
Abbiamo ben presente che qualsiasi intervento organizzativo, formativo o comunicativo, in fondo, non è altro che una occasione per rendere nota e mettere in pratica la strategia che caratterizza una (singola e unica) Impresa.
Policy, Mission, Vision
Si dice che sia stato Napoleone ad affermare perentoriamente: l’intendance suivra. Il generale sta sul campo di battaglia, combatte, rischia, avanza o retrocede. L’intendente sta nelle retrovie, e non gli compete decidere, ma solo fornire supporto. Mentre ai soldati che combattono in prima linea (potremmo chiamarlo il front-end) si devono dare ordini, indicare le linee di comportamento agli addetti al vettovagliamento è in fondo superfluo, perché per l’intendenza (potremmo dire: il back office) è giocoforza adeguarsi a quelle che accade al fronte. Come dire: le questioni materiali ed economiche sono subordinate alle decisioni politiche. O anche, per fare un esempio più vicino a noi: la logistica viene sempre dopo, ciò che conta sono le politiche commerciali.
Eppure, tornando alla metafora militare, non tutti gli eserciti funzionano allo stesso modo. Stando a quanto sosteneva con grande convinzione Tolstoj in Guerra e Pace, Kutuzov -il vecchio generale russo che costrinse Napoleone alla ritirata- la pensava in modo diverso dall’Imperatore dei francesi. Per Kutuzov la logistica ed i servizi interni prima di ogni altra cosa: per lui più della potenza di fuoco contano la conoscenza del territorio, il sostegno popolare, la rapidità e l’efficacia dei rifornimenti.
Ecco due policy completamente diverse. Ed ecco anche dimostrato che non esiste un legame necessario tra business e policy. Combattendo la stessa guerra, si possono ottenere risultati tramite policy opposte. L’importante è che la policy -l’insieme di principi che guidano il processo decisionale di un’impresa- sia trasparente e condivisa da tutta l’organizzazione.
La policy sarà efficace solo se sarà chiara e semplice. Suo scopo è infatti indicare linee di comportamento applicabili anche in circostanze anomale ed in situazioni di emergenza. Infatti, anche il sistema di procedure (disposizioni operative, ordini di servizio, comunicazioni interne) più articolato non sarà mai in grado di indicare i comportamenti adeguati ad ogni situazione. E questo è particolarmente vero oggi, di fronte a mercati che ci impongono una continua innovazione. Come si deve comportare la nostra organizzazione di fronte ad eventi mai verificatisi prima? Spesso non c’è tempo di chiedere lumi alla linea gerarchica, e del resto anche per il vertice aziendale le circostanze possono essere del tutto nuove. A cosa fare appello? E’ qui che si manifesta l’esigenza di una chiara definizione delle policy. Non indicazioni dettagliate di comportamento, che spesso è impossibile predefinire. Ma un coerente sistema di intenzioni e di atteggiamenti di massima. Non importa in linea di principio se la policy è scritta o tramandata oralmente, se è diffusa tramite corsi di formazione o tramite voci di corridoio. L’importante è che ogni soldato di Napoleone o di Kutuzov, ogni membro della nostra organizzazione sappia -senta dentro di sé– che sempre, anche in situazioni estreme, non è solo, abbandonato a se stesso. Perché noi abbiamo la nostra policy, che ci dice: noi ci comportiamo così.
Policy ha dunque il valore di prudence in procedure: comportamento avveduto, consuetudine, corso dell’azione giudicato conveniente. In questo senso il termine era già usato in inglese nel 1400. L’origine va cercata in una radice indoeuropea che esprime l’idea di ‘grande numero’. Da cui il sanscrito pur-úh, ‘abbondante’, parole moderne come pieno e pletora, e pleistos, che sta in greco per ‘molto numeroso’. Molto numerosi sono gli abitanti della polis, la città, e spesso anche i membri di una organizzazione. Necessario perciò un certo grado di politeia, ‘governo’. E necessaria una policy, una linea di condotta da tutti nota, e possibilmente da tutti condivisa.
La policy è dunque qualcosa di ben diverso dalla mission. Se la policy riguarda il come agire nell’immediato e nel quotidiano, la mission è l’insieme degli obiettivi a lungo termine. Sta più a monte. Anzi, più in alto. La missione è in origine il mandato sacro conferito da Dio. Il Figlo di Dio dice infatti agli apostoli: ‘Io vi mando’, ‘Io vi affido l’incarico di testimoniare per me’ (Gv. 4, 38; Att, 1,8).
Non a caso Napoleone, cercò una investitura religiosa: volle che il Papa, presenziando alla cerimonia di incoronazione, riconoscesse e legittimasse la sua mission: la costruzione di un Impero fondato sull’idea del progresso e delle libertà borghesi. Più semplice almeno in apparenza la mission di Kutuzov: liberare il paese dall’invasore. Chiarissima la mission della Chiesa: evangelizzare, convertire gli infedeli. Non tanto diversa la più tipica delle mission aziendali: convertire il maggior numero possibile di infedeli all’uso dei nostri prodotti e dei nostri servizi.
Su un piano ancora diverso si colloca la vision. Che può essere letta ancora in chiave religiosa, ma che a ben guardare non ha nessun punto di contatto con la mission. La vision è l’illuminazione, lo schiudersi improvviso della mente alla conoscenza del vero, alla concezione di una idea. E’ un carisma, un dono divino, il frutto di uno stato di grazia. Ed è lontana anche dalla policy. Mentre quest’ultima può essere appresa, condivisa ed applicata da ogni uomo di buona volontà, la capacità di vision o la si ha o non la si ha.
Infatti, non è da tutti intuire ciò che non è attualmente a tutti visibile. Napoleone seppe pre-vedere una organizzazione dello stato che ancora non c’era (la vita delle persone fisiche e giuridiche regolata dal codice civile, i rapporti tra centro e periferia gestiti da una burocrazia). Capì prima degli altri il valore di queste idee, e le usò come vantaggio competitivo. Il vecchio Kutuzov invece mancava assolutamente di capacità di visione. Ma seppe mantenersi indefettibilmente fedele alla mission, e sopratutto fu grande nello scegliere, senza voli, le policy più adeguate. Così salvò la sua patria.
La geniale vision di Steven Jobs ha portato su tutte le scrivanie i personal computer. Ma dopo i successi dell’Apple e del McIntosh non ne ha più indovinata una. Meno illuminato Bill Gates, che però è stato maestro nel trovare il mix migliore di policy, mission e vision.
Credendo troppo alla mission si può arrivare al fanatismo. Rincorrendo vision troppo ardite si disperdono non di rado preziose risorse. La policy ci riporta con i piedi per terra, ci vincola ad un sano pragmatismo.
Intorno ai valori
Si parla spesso di Carta dei Valori. Sia valori rivolti all’interno dell’organizzazione, ai dipendenti e collaboratori. Sia valori d’impresa comunicati al mercato. Cosa sono in realtà i valori? E come affermarli? E a che pro?
“Dico ch’ogni virtù principalmente/ Vien da una radice,/ Virtute intendo, che fa l’uom felice/ In sua operazione.” (Convivio, IV). Così Dante introduce il tema dei valori. Precisa subito come “valore intender si possa per più modi”, e come perciò sia opportuno partire da una definizione: “qui si prende valore quasi potenza di natura, ovvero bontà da questa data”. Il latino valere, infatti, sta inzialmente per ‘essere forte’ (la radice indoeuropea wal- parla appunto di forza, potenza). Valor entra in uso solo nel tardo latino, ed anzi appariva ai tempi di Dante una parola nuova; esisteva infatti nel latino classico un altro vocabolo che individuava un concetto molto vicino: virtus. La parola virtus si era però specializzata nel senso di ‘condotta morale’. Un concetto elevato, che fa riferimento alle categorie del ‘bene’ e del ‘male’, del ‘buono’ e del ‘giusto’.
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Esiste dunque uno stretto legame tra virtù e valore, e infatti anche per Dante i valori sono virtù. Ma se le virtù rischiano di essere astratte, i valori si caratterizza per lo stare con i piedi per terra: fanno riferimento a come l’uomo si comporta “in sua operazione”, e cioè alla ‘attività produttiva’, alla pratica lavorativa quotidiana.
Il valore è dunque la fonte della ricchezza collettiva, una ricchezza che può e deve esser misurata anche in termini di in denaro: non a caso già in latino si usava il verbo valere riferito alla moneta nel senso di ‘avere valore’
Successivamente il verbo prende anche il significato di ‘star bene’.
Dunque: alla radice della creazione della ricchezza e dello ‘star bene’ mentre si opera insieme, stanno i valori. E cioè le opinioni, gli atteggiamenti, i giudizi, gli obiettivi e le modalità di agire, che devono essere esplicite e condivise.
Eccoci così giunti allo Shared Value System, ai Comitati Valori ed alle Carte dei Valori. Si tratta, vale la pena di notarlo, di una tradizione europea. Reagendo al modello ‘fordista’ (un imprenditore buon padre di famiglia pensa per tutti), in questo dopoguerra si sperimentano in Gran Bretagna nuove modalità organizzative, fondate sull’idea di “introdurre la fiducia verso gli altri e verso se stessi nelle relazioni di lavoro”: così, con Elliot Jaques, il nuovo modo di pensare l’uomo e la società nato con Freud arriva in azienda.
Valori e non virtù: virtus, scriveva Cicerone “è così chiamata da vir, dacché propria dell’uomo è sopratutto la forza, la cui massima funzione è il disprezzo della morte e del dolore”. A ben vedere, questo disprezzo tutto maschilista può certo essere uno dei valori di riferimento della nostra azienda, ma non è necessariamente l’unico. Ne esistono di più femminili, ‘politicamente corretti’: forse, per fare business oggi, giova inserire nella nostra Carta dei Valori: trasparenza, orientamento alla cooperazione, Customer Care.
Non si tratta di cercare il ‘bene’ assoluto, ma un ‘bene’ adeguato alla nostra cultura ed al contesto in cui ci muoviamo.
Nel cercare il ‘bene’, l”eccellenza’, in una logica di libero mercato, il punto di partenza è ancora quello indicato da Adamo Smith: perseguire il proprio interesse porta a risultato migliore per la società nel suo complesso.
L’argomentazione di Smith resta valida. Anzi sembra riuscire rafforzata dalla caduta dei sistemi comunisti dell’Est e dalla crisi dei modelli scandinavi (fondati sulla difesa e sulla conservazione dei privilegi).
L’idea del ‘proprio interesse’ deve però essere riletta in un contesto caratterizzato
– dalla globalizzazione dei mercati e
– da sistemi di produzione, integrati e reticolari, resi possibile dalle nuove tecnologie e dalla telematica.
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Se si vuole avere successo nel nuovo quadro competitivo è necessario pensare in termini di coproduzione, di sviluppo congiunto, di sistemi e di software. Le nuove logiche industriali, insomma:
– richiedono capacità di pensare di lungo termine
– esigono investimenti più onerosi di quello che possa programmare ogni singolo attore della scena economica.
– richiedono infrastrutture altamente condivisibili, utilizzabili da molti
– impongono di affrontare forti diversità trovando il modo di integrarle
– obbligano a responsabilizzare le singole parti in gioco
– spingono ad esaltare le diversità
– ma allo stesso tempo spingono a creare linguaggi comuni ed elementi di solidarietà
– traggono vantaggio dalla capacità di creare dalla capacità di infrastrutture e incentivi per le e le relazioni.
A ben vedere si tratta di sfide tutte giocate sul piano dei valori. In un quadro così complesso, dove gli obiettivi da perseguire sono diversi ed apparentemente contraddittori, e dove è difficile fare sintesi e stabilire priorità, diventa indispensabile avere valori di riferimento, attorno ai quali orientare le diverse azioni.
Saranno sufficienti due esempi:
– Il radicamento nel locale deve conciliarsi con la capacità di muoversi sullo scenario globale: si deve essere al contempo impresa italiana -perché questo è un valore- ed impresa multinazionale -perché anche questo è un valore.
– I valori ‘tradizionali’, che costituiscono la base della propria capacità competitiva -il know how maturato dall’azienda nel corso degli anni, le nostre best practices- devono trovare il modo di convivere con valori di altre culture produttive, e con i valori tipici della nuova cultura elettronica e digitale.
E tutto questo -qui sta il difficile- deve essere integrato in un unico sistema omogeneo, chiaro, frutto dei contributi e degli apporti dei diversi attori, riconosciuto da tutti come ‘cosa propria’. I valori infatti non possono calati dall’alto: sono riconosciuti come esistenti tramite un lavoro comune. Un lavoro che, in modo diretto o indiretto, deve coinvolgere tutti gli uomini, tutte le unità organizzative, tutte le sottoculture.
Non esiste quindi un Value System migliore, né un Value System tipico di un comparto produttivo, né un Value System italiano, statunitense o giapponese. Il sistema è un delicato ed unico mix di elementi, che solo un attento ed impegnato lavoro di gruppo può generare.
Insomma, si va verso un liberalismo dei valori, dove
– la tradizione deve essere coniugata con l’orientamento al futuro
– le relazioni prevalgono sulle transazioni
– la fiducia e la cooperazione sono requisiti indispensabili
Nel costruire il Sistema dei Valori si devono chiarire (a noi stessi) e poi contemperare tra di loro:
– il contesto socio-politico di sfondo
– le culture dei mercati di riferimento
– le culture tecnologiche e produttive
– la policy aziendale: la specifica modalità di prendere e far circolare decisioni
– la nostra vision: la vision di Henry Ford immaginava America dalle distanze azzerate, e dove l’automobile era vissuta dai cittadini come strumento di libertà individuale; la nostra vision quale è?
– la nostra mission: siamo un gruppo multinazionale con ‘nocciolo duro’ italiano? vendiamo mezzi di locomozione? o mobilità?
L’importanza della Carta dei Valori non si riduce però nello stabilire, una volta per tutte, di un punto di riferimento. La fine del bipolarismo e mondializzazione dell’economia hanno reso insufficienti gli indicatori basati esclusivamente sulle transazioni e sulla capacità di creare ricchezza misurabile in denaro.
Servono indicatori che permettano di cogliere elementi ed aspetti che gli indicatori economici non erano in grado di individuare e di monitorare. Indicatori che permettano di misurare e monitorare quello che potremmo definire l’andamento etico di una organizzazione. In questo senso si deve prendere insegnamento dalle organizzazioni prive di scopo di lucro. Anche su una Fondazione può essere fatto un controllo di gestione. Ma in questo caso il controllo riguarda innanzitutto la congruenza tra il fine istituzionale e l’uso delle risorse. La stessa logica, ed anche gli stessi strumenti di controllo possono essere applicati alle organizzazione con scopo di lucro, quando queste siano guardate dal punto di vista dei valori.
Oggi si crea valore anche, o forse sopratutto, tramite comportamenti che non siamo abituati a misurare. Dobbiamo apprendere a guardare l’impresa e il business (‘le cose da fare’) con l’attenzione rivolta agli asset intangibili.
Ancora sui valori, ovvero: come comunicare il cambiamento
Immaginiamo una Impresa impegnata in un significativo processo di cambiamento. Dovrà coniugare l’evoluzione con la propria storia. La propria tradizione con nuovi comportamenti. I valori condivisi dovranno essere ridiscussi. Il lavoro di ridefinizione dei valori, se seriamente svolto a tutti i livelli gerarchici, si tradurrà in un nuovo ‘contratto psicologico’, adeguato ai nuovi obiettivi dell’Impresa e ai nuovi comportamenti dettati dal mercato.
La ridefinizione dei valori dovrà risultare coerente rispetto a tre diversi punti di vista:
- gli indirizzi ed i vincoli imposti dal mercato
- le linee guida delle strategie d’Impresa
- la volontà’ di promuovere e sostenere lo sviluppo e la crescita delle persone
Su questa base i valori già condivisi saranno rifocalizzati.
Ecco, in un caso concreto, i nuovi valori emersi dal lavoro di rifocalizzazione.
Presenza globale / Identità locale. La presenza globale e l’identità locale si rinforzano a vicenda.
Per una Impresa presente sul mercato globale le specifiche capacità localizzate in uno stabilimento, in un’area geoculturale, costituiscono una ricchezza.
Integrazione. Lavorare in modo interdipendente scambiandosi informazioni in modo efficace ed operando in funzione di obiettivi comuni.
Attenzione al cliente interno ed esterno. Puntare sull’atteggiamento di servizio come fattore chiave, sia nei rapporti con il cliente finale, sia nei rapporti con il cliente interno.
Orientamento alla qualità. Rispetto degli standard e miglioramento continuo stanno alla base della capacità produttiva e dell’uso delle tecnologie.
Disponibilità al cambiamento. Il “cambiamento” non e’ il passaggio da una situazione di quiete ad una nuova situazione di quiete.
Il mercato richiede ad ognuno l’assunzione di un atteggiamento di disponibilità a vivere in situazione di “cambiamento continuo”.
Capacità di innovazione e propensione al rischio. Ciascuno deve pensare e agire come se l’azienda fosse sua, assumendosi, in cambio di incentivi legati ai risultati raggiunti, la responsabilità di cercare il miglior risultato economico attraverso l’innovazione e le scelte ‘imprenditoriali’.
Ricerca sui trend
Come interpretare ed anticipare gli andamenti del mercato? Come trarre i massimo profitto dal nostro know how? Abbiamo sviluppato un approccio alla ‘anticipazione del futuro’.
Obiettivo
Costruire uno ‘strumento di lavoro’ stabile e durevole nel tempo in grado di far emergere da informazioni diverse e disperse nuove ‘idee di prodotto’.
Vincoli
Dovrà trattarsi di ‘idee di prodotto’ non estemporanee, non frutto di mera creatività o intuizione. Dovrà invece trattarsi di idee per quanto possibile ‘verificate’, rese attendibili dall’applicazione di una precisa metodologia.
Vantaggi
Lo ‘strumento di lavoro’, una volta creato, funzionerà con una alimentazione proceduralizzabile e caratterizzata da costi predefinibili in sede di budget.
Lo ‘strumento di lavoro’ costruisce nel tempo una ‘base dati di conoscenze’. Con l’incremento delle informazioni incamerate e gestite, cresce l’efficacia degli output forniti.
Variabili
Le variabili in gioco sono particolarmente numerose.
Un prodotto può essere definito ‘nuovo’ a partire da criteri di giudizio diversi: contenuti tecnologici, target di riferimento, modalità produttive, modalità di diffusione, struttura dei costi. Il trattamento innovativo di una qualsiasi di queste variabili può determinare il successo della ‘nuova iniziativa’, o può trasformare in successo una iniziativa esistente.
E’ concettualmente possibile costruire uno strumento di lavoro in grado di gestire la complessità insita nelle relazioni tra variabili. (Per esempio tramite analisi delle corrispondenze, supportata dal software, possono essere costruiti modelli topologici pluridimensionali). Del resto, la complessità del modello non è garanzia di efficacia. Anzi, spesso è semplicemente frutto di scarsa capacità di individuare le variabili chiave.
Il percorso più efficace consiste nel costruire un modello semplificato, fondato su un numero limitato di variabili chiave.
Modello
Lo strumento si fonda su un approccio ‘a tenaglia’.
Le ‘nuove idee’ sono cercate tramite due diversi approcci di ricerca. I due approcci corrispondono alle due modalità normalmente usate in fase di Ricerca & Sviluppo nelle organizzazioni knowledge based.
L’aspetto innovativo dell’approccio proposto consiste nel non scegliere una sola delle due vie; ed invece nel cercare conferma della validità delle nuove ‘idee di prodotto’ nella ‘doppia fonte’. Saranno buone le nuove idee di prodotto emerse da un approccio di ricerca. Saranno eccellenti le nuove idee di prodotto emerse da entrambi gli approcci di ricerca.
Primo approccio
E’ fondato su una logica top down. Si parte da un quadro di riferimento dato, un quadro che c’è già, e si opera nel senso della sua massima implementazione ed articolazione. Si ragiona con processi inferenziali di tipo induttivo e deduttivo. Si opera in base ad un atteggiamento del tipo ‘ciò che già adesso fanno gli altri con successo posso farlo anch’io’.
Secondo approccio
E’ fondato su una logica bottom up. Si parte dall’ipotesi che possa essere ‘fatto emergere’ un quadro che esiste in potenza, ma che ancora (quasi) nessuno vede. Si ragiona con processi inferenziali di tipo abduttivo. Si opera in base ad un atteggiamento del tipo ‘il mio successo sta nel fare quello che gli altri non fanno ancora’.
Benchmarking vs Trend
Il Primo approccio consiste quindi in un lavoro di Benchmarking: rilevazione tesa ad individuare le ‘migliori prestazioni’ degli operatori di mercato.
Il Secondo approccio consiste quindi in un lavoro di Rilevazione dei Trend: tempestiva intercettazione di ‘segnali deboli’, precoce lettura di ciò che accade per la prima volta.
I frutti del Benchmarking (Primo approccio) e della Rilevazione dei Trend (Secondo approccio), anche presi singolarmente, costituiscono output già di per sé utili a indirizzare le strategie di sviluppo.
Ma la potenza dello strumento conoscitivo si mostra in particolare là dove funziona la ‘tenaglia’. Dove cioè si verifica un match tra i risultati dei due approcci. I potenziali prodotti verificati sia in sede di benchmarking che di trend saranno quelli sui quali appare opportuno investire.
Sviluppo organizzativo
Il sistema ci tiene in pugno. Al suo interno viaggiamo
giorno e notte e facciamo anche tutto il resto:
ci si fa la barba, si mangia, si ama, si leggono libri,
si esercita la propria professione, come se
le quattro pareti stessero ferme; ma le quattro pareti
-è questo l’inquietante- viaggiano senza che noi ce ne accorgiamo
e lanciano avanti le loro rotaie come lunghe antenne ricurve
che tastano l’ignoto, lasciandoci all’oscuro della meta.
Robert Musil, L’uomo senza qualità
L’organizzazione -ogni organizzazione- ci appare in una doppia luce.
· Da un lato è massa: informe coacervo di uomini e cose; caotico insieme non dominabile, non riconducibile a modelli. Potremmo dire anche: organismo vivente, rispetto al quale appare illusorio porsi nel ruolo di osservatori distaccati, perché l’organizzazione ingloba e condiziona ogni soggetto. L’organizzazione ingloba e condiziona anche chi la governa, anche chi lavora al suo mutamento.
· Dall’altro è biblioteca. E cioè insieme ordinato di libri, archivio di sapere codificato, certo, intangibile. Potremmo dire oggi: sistema informativo, Base Dati – alla cui cura sovrintende un gruppo chiuso di esperti specializzati.
Si può lavorare a migliorare una organizzazione su entrambi i fronti: sia badando alla cultura ed ai valori – perché l’organizzazione è fatta innanzitutto di persone-. Sia ragionando in termini sistemici – perché per governare la complessità l’Information & Communication Technology è indispensabile, ed è necessario comprenderne le logiche ed i linguaggi.
Ci possono usare termini stranieri, Reengineering, di organizzazione per processi, di downsizing e di outsourcing.
Abbiamo esplorato nuove frontiere dell’organizzazione, orientate a valorizzare culture locali, tese a coprire le esigenze di mercati globali, profondamente segnate dalle nuove tecnologie.
Accompagneremo la vostra organizzazione verso il modello più snello e più economico coerente con i vincoli ed i dati di realtà: lo sviluppo organizzativo sarà efficace solo se si realizzerà tramite percorsi compatibili con le strategie, la storia, la cultura, il mercato che sono propri solo della vostra Impresa.
Siamo in grado di ‘leggere’ l’efficacia e la coerenza dei Sistemi Informativi alla luce delle strategie, degli obiettivi, della cultura propri dell’Impresa. Troppo spesso l’area dell’Information & Communication Technology resta un ‘corpo separato’, che funziona con logiche sue proprie. Esistono ragioni tecnologiche che vanno rispettate, ma che non per questo debbono trasformarsi in difese (del tipo: ‘si può fare solo così’). Anche i Sistemi Informativi possono essere modellati in modo coerente a quelle caratteristiche distintive che fanno la nostra Impresa diversa da ogni altra.
Il Sistema Informativo aziendale -se visto in tutta la sua ricchezza e in tutte le sue potenzialità- comprende di fatto non solo ciò che è conosciuto tramite le procedure ‘ufficiali’, ma anche ciò che è noto solo ad alcune persone. Comprende sia il contenuto dei data bases, sia il contenuto dei dischi fissi di ogni personal computer. Comprende sia il materiale accuratamente archiviato delle segretarie, sia il materiale occultato, o perso, nei cassetti di ogni scrivania.
Perciò vi proponiamo di conoscere meglio ‘i sotterranei’ della vostra organizzazione. Capita di non avere piena cognizione di ciò che si ‘ha in casa’, e di cercare sul mercato ciò che già si possiede, magari in forma più originale e più ricca. In luoghi inattesi e dimenticati si annidano informazioni e conoscenze utili: tramite l’uso di tecnologie appropriate possono essere portare alla luce e rese fruibili.
I modelli organizzativi si evolvono. Non in base a ‘mode’ o a scelte soggettive. Ma innanzitutto in base a ‘variabili esogene’ che trovano la loro ragione nell’evoluzione delle tecnologie.
I modelli organizzativi sono cambiati in modo significativo nel corso dell’ultimo secolo. Come stanno cambiando oggi?
Tre trend
Interconnessione.
Qualsiasi luogo dove l’uomo possa vivere è collegato, in un modo più o meno agevole, ad ogni altro. Il nostro territorio è coperto oggi da sistemi diversi di trasporto (reti stradali, ferroviarie, aeree), da reti specializzate nella circolazione di fluidi (oleodotti agli acquedotti alle reti fognarie), da reti di distribuzione di energia (gasdotti, elettrodotti).
Nell’ultimo secolo si è affermato un ultimo tipo di rete: i sistemi specializzati destinati alla circolazione delle informazioni: dal telegrafo al telefono, dalla radio alla televisione, dal fino alle reti che collegano tra di loro i computer.
La distribuzione sul territorio degli elementi (gli stabilimenti, le concentrazioni di risorse umane in uffici, i magazzini ed i sistemi logistici) è sempre meno rilevante. Il substrato costituito dalle reti garantisce l’interconnessione.
Le Reti, coprendo il territorio, si offrono come il tessuto connettivo sul quale disegnare le organizzazioni. Le organizzazioni appaiono i questa luce un web, una ragnatela un grafo che riassume i collegamenti tra i luoghi dove ‘pezzi’ dell’organizzazione agiscono e producono.
Non permanenza.
Siamo abituati ad ammirare cattedrali, monumenti. Luoghi simbolici. Anche l’hearquarter di una grande impresa lo è.
Ma tutto ciò che parla di capacità di durare nel tempo, di dominio dello spazio fisico perde oggi importanza di fronte ad un nuovo modello. Ciò che appare oggi fondamentale è la capacità di procedere a rapide aggregazioni delle risorse necessarie nel luogo e nel momento. Ciò che conta è apparire sulla scena nel posto giusto ed al momento giusto. Poi si potrà sparire, per riapparire altrove, nel nuovo momento opportuno, magari con una diversa immagine.
Anche l’organizzazione aziendale può essere vista come una galassia di aggregazioni che nascono e che muoiono, tra di loro diversamente interrelate.
Legami sempre attivabili e disattivabili; fluidità degli insiemi; processo ininterrotto di disorganizzazione e riorganizzazione.
Relatività.
La persona non è più identificabile in un unico ruolo. Più ruoli possono essere giocati contemporaneamente. Più immagini di sé possono essere date, contemporaneamente, ad interlocutori diversi.
L’impresa avrà tante immagini quanti sono i suoi clienti.
Tutto ciò che serve per organizzare un ciclo produttivo e una rete distributiva può essere acquisito sul mercato. Ognuno dei fattori che tradizionalmente presiedevano alla localizzazione è in fondo irrilevante, perché le condizioni di favore possono in ogni caso essere progettate artificialmente e replicate.
A partire da una organizzazione data, è sempre possibile ricorrere a una struttura più snella, o a un outsourcing. In virtù delle tecnologie legate alla circolazione e alla gestione delle informazioni, ad ogni modello corrisponde, in ogni caso, una alternativa praticabile.
Qualsiasi riflessione sul modello organizzativo, qualsiasi analisi o progetto di intervento dovrà tenere conto dei tre trend.
Perciò ci preoccupiamo di valorizzare, nel nuovo quadro emergente, le caratteristiche distintive di ogni organizzazione.
La vera ricchezza: conoscenze e informazioni. La migliore conservazione ed alimentazione del proprio patrimonio di conoscenze ed informazioni, ed il più efficace utilizzo delle informazioni disponibili costituiscono un fondamentale vantaggio competitivo. Come attrezzarsi a questo scopo?
Information and communication technology come opportunità e come vincolo
Nel mercato emergente, non saranno i grandi a mangiare i piccoli, ma i veloci a fagocitare i lenti. La globalizzazione, le nuove tecnologie applicate alla conservazione e alla circolazione delle informazioni rendono queste ultime più accessibili, anche ad imprese di piccole dimensioni, anche prive di massa critica e di grandi possibilità di investimento.
I modi di lavorare più consueti spesso non favoriscono l’accumulazione di know how. Il know how si accumula non di rado in ‘pacchetti’ organizzati per progetto/cliente. Tende a restare patrimonio di coloro che hanno lavorato o lavorano a quel progetto, su quel mercato, per quel cliente.
In una logica di costruzione di risposte a specifici bisogni del mercato, risposte fondate sull’integrazione di informazioni e di strumenti diversi, la socializzazione del know how e la sua cross fertilization diventano fattori di successo di importanza strategica.
Coloro che devono costruire le risposte alle domande del mercato, godranno di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti se disporranno, rispetto a loro, di un maggiore know how.
Perciò il know how dovrà cessare di essere patrimonio di singole persone/settori. Dovrà essere condiviso e reso fruibile a tutti coloro che lavorano alla costruzione di prodotti/servizi tramite un apposito sistema informativo. Tutte le conoscenze acquisite lavorando su singoli progetti/clienti/prodotti/servizi dovranno essere fruibili da parte di tutti coloro che lavorano su altri progetti/clienti/prodotti/servizi.
Qualsiasi Impresa dovrà apprendere ad essere una organizzazione knowledge based. Il mantenimento o la conquista della leadership si basano in misura sempre maggiore su una ‘leadership conoscitiva’.
La leadership conoscitiva si conquista e si mantiene:
– favorendo l’accumulazione del know how e la crescita delle conoscenze tramite Ricerca & Sviluppo, formazione permanente, ingresso nell’organizzazione di risorse portatrici di conoscenze
– ma anche organizzando e patrimonializzando le conoscenze e le informazioni già disponibili.
L’organizzazione delle informazioni, la trasformazione di meri dati e di documenti sparsi in conoscenza fruibile può essere perseguita tramite diverse vie. Ne ricordiamo alcune.
– Attraverso una radicale riprogettazione dei Sistemi Informativi, tesa alla sostituzione delle procedure in uso con un unico software in grado di garantire l’integrazione e la circolazione standardizzata delle informazione. È il caso dei software ERP (Enterprise Resource Planning): si veda la grande diffusione del SAP, leader di questo mercato.
– Attraverso la costruzioni di Banche Dati del Knowledge, e cioè di un luogo destinato a conservare e a rendere esplicite le conoscenze di cui l’organizzazione dispone.
– Attraverso una visione di insieme di tutte le informazioni provenienti dal mercato, e tutte le informazioni scambiate con i clienti (Customer Relationship Management).
– Attraverso l’affiancamento alle procedure in uso di software specificamente dedicati a riorganizzare e a rendere effettivamente fruibili le informazioni come supporto alle scelte strategiche e di marketing. È il caso dei software DDS (Decision Support System), Data Warehouse, OLAP (On Line Analytical Processing), Data Mining.
Orientarsi verso una architettura di data base, verso un ERP o di un Data Warehouse, verso uno o un altro pacchetto integrato per il CRM o l’eLearning significa compiere una scelta strategica di grande portata. Ma il tecnicismo dietro il quale si ammantano le argomentazioni di uomini dei Sistemi Informativi e di fornitori di hardware e software rende spesso difficile la scelta. La vera consulenza non impone soluzioni, pone il decision maker nelle condizioni di scegliere. Scegliere la soluzione tecnologica più coerente con le strategie ed il contesto.
Verso l’ufficio senza carta
L’evoluzione verso i nuovi modelli organizzativi resi possibili dalle tecnologie esige una attenta progettazione. L’organizzazione deve funzionare anche mentre si introducono innovazioni. Le abitudini delle persone devono essere comprese e tenute in considerazione. Nel progetto qui proposto l’eliminazione della carta è prima sperimentata presso la Direzione del Personale, e poi -tenendo conto dell’esperienza accumulata- allargata a tutta l’organizzazione.
1. Background.
Il supporto cartaceo, che fino ancora dieci anni fa appariva indispensabile strumento di ogni operazione di costruzione e di conservazione del sapere, appare in prospettiva sempre meno centrale.
La modalità di descrizione delle conoscenze (tradizionale nell’ambito delle culture occidentali) prevedeva l’uso pressoché esclusivo di segni alfanumerici. E’ in corso una rapida evoluzione verso un nuovo inconismo: le conoscenze sempre più di frequente e sempre più in grande misura sono descritte tramite icone, rappresentazioni grafiche e immagini.
Fino ancora a dieci anni fa ogni strumento di comunicazione (libro, giornale, disco, cinema, televisione, telefono) era caratterizzato da una propria tecnologia. Oggi, invece, una unica modalità tecnologica accomuna la produzione di ogni tipo di messaggio (scritto, visivo, sonoro). La digitalizzazione delle informazioni (dei segni alfanumerici, delle immagini fisse e in movimento, dei suoni) fa sì che in prospettiva abbia sempre meno senso considerare centrale -nei processi di comunicazione aziendali- la parola scritta su carta.
L’informazione scritta su carta è fissa e indelebile. Può essere restituita solo nella forma inizialmente codificata. L’informazione archiviata sotto forma digitale garantisce la stessa certezza dell’informazione scritta su carta, ma si offre allo stesso tempo come semi-lavorato riorganizzabile e riutilizzabile in forme diverse a fronte di esigenze diverse.
L’informazione scritta su carta si configura in un documento sequenziale, caratterizzato da un (unico) percorso di lettura predefinito alla fonte. All’interno dell’informazione digitalizzata è invece possibile ‘navigare’ scegliendo di volta in volta il percorso più consono ai desideri, al bisogno di apprendimento, agli obiettivi di business.
Andare verso l’ufficio senza carta, dunque, non significa solo perseguire obiettivi -pur significativi- di contenimento dei costi, di ottimizzazione e di standardizzazione.
Significa, in realtà, muoversi in sintonia con il mutamento in atto, mutamento rivolto a diffondere una nuova ‘cultura del lavoro’ ed un nuovo atteggiamento di fronte al business.
2. Vantaggi strategici
In sintesi, l’ufficio senza carta permette di evolvere verso una organizzazioni knowledge-based, in grado di:
– Mettere a disposizione di ognuno (senza ridondanze e ritardi) le informazioni di volta in volta necessarie.
– Socializzare il know how e favorire la cross fertilization delle conoscenze individuali, delle esperienze maturate, delle best practices via via individuate e delle lezioni via via apprese.
– Rispondere, attraverso diverse combinazioni delle informazioni accumulate ad esigenze e domande diverse. Anche esigenze e domande imprevedibili al momento della produzione e dell’archiviazione del singolo documento.
3. Logica
L’architettura logica del progetto può essere rappresentata tramite le seguenti metafore.
– Un unico archivio, apparentemente disordinato, contiene una copia di tutti i documenti prodotti da qualsiasi membro dell’organizzazione.
– L’archivio appare, più che come un insieme di documenti finiti e ‘chiusi’, come un magazzino dal quale estrarre di volta in volta i ‘mattoni’ necessari a costruire un nuovo documento.
4. Pratica
Il progetto non può e non deve apparire una forzatura rispetto ai comportamenti abituali.
Non si tratta di imporre a nessuno l’eliminazione della carta. Si tratta di trarre profitto da una operazione comunque svolta nel corso della produzione di un qualsiasi documento (la digitalizzazione delle informazioni).
La domanda è: dove va a finire oggi l’informazione digitalizzata? Oggi circola in posta elettronica, oppure, se il documento è stampato e fatto circolare su un supporto cartaceo, ‘muore’ su qualche disco fisso di una architettura client-server.
Di fronte a questa situazione, il progetto prevede di intercettare alla fonte (e cioè presso ogni computer collegato in rete) ogni documento prodotto, senza richiedere nessuna operazione aggiuntiva all’autore (o alla segreteria a cui si appoggia l’autore).
Il documento -come nell’attualità- avrà una sua circolazione ed un suo ciclo di vita, definito da procedure o scelto dall’autore/mittente. Ma, parallelamente, sarà automaticamente ‘copiato’ nel Grande Archivio comune, ed andrà quindi ad alimentare il know how condiviso.
Tramite strumenti di ricerca friendly ogni membro dell’organizzazione (nel rispetto del proprio livello di autorizzazione) potrà estrarre dall’archivio le informazioni rispondenti alle esigenze.
Quando nella pratica gli utenti verificheranno che l’archivio permette loro di rispondere ai bisogni di informazioni più della carta accumulata, l’accumulo di carta tenderà a zero.
5. Tecnologia specifica
La ricerca delle informazioni sarà effettuata attraverso un software specificamente dedicato (information retrieval). Software che agisce sulle chiavi di classificazione eventualmente aggiunte al documento (tipologia del documento, tematica, abstract). Ma che permette in ogni caso di fare ricerche full text tramite operatori logici. E cioè, ad esempio: di cercare una qualsiasi parola o un gruppo di parole presenti nel testo, di escludere dalla ricerca una parola o un gruppo di parole, di limitare la ricerca ai documenti prodotti in un certo arco temporale.
Lo strumento offre così la garanzia di reperire comunque, per tentativi ed errori, l’informazione cercata.
6. Tappe del progetto
Lo sviluppo del progetto può essere descritto come segue:
A. Prima fase.
a) Costruzione di una mappa delle tipologie di documenti cartacei prodotti (lettere, circolari, pro-memoria, relazioni, verbali, materiali d’aula ecc.). La mappa conterrà una prima definizione delle caratteristiche salienti di ogni tipologia di documento.
b) Verifica della coerenza della mappa con i dati di realtà, tramite rilevazione presso un campione di produttori di materiale cartaceo rappresentativo dell’universo.
c) Preparazione di una griglia di rilevazione finalizzata alla ricostruzione quantitativa e qualitativa del materiale cartaceo prodotto e movimentato.
d) Raccolta dei dati sulla base della griglia di cui al punto precedente.
e) Elaborazione dei dati a partire dalla rilevazione di cui al punto precedente e redazione di un Documento di sintesi.
Nota. Frutto dell’elaborazione sarà un quadro del sistema complessivo dei documenti prodotti, articolato in tipologie, ed osservato sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo.
La quantità e la qualità dei documenti prodotti sarà rapportata al loro contenuto informativo.
A fronte di un unico contenuto informativo, saranno evidenziate sovrapposizioni tra strumenti comunicativi diversi (documenti scritti diversi aventi lo stesso contenuto, repliche dello stesso documenti, sovrapposizioni tra comunicazioni su supporto cartaceo, via posta elettronica e via telefono).
Per ogni tipologia di documento, sarà individuato il luogo di digitalizzazione, e cioè il luogo nel quale il documento deve essere intercettato per trasferirne una copia nella Banca Dati condivisa.
Per ogni tipologia di documento saranno individuati percorsi e ciclo di vita, in modo da raccogliere indizi in merito alla ‘rumorosità’ e alla ridondanza dell’attuale sistema di circolazione delle informazioni. Sarà così possibile misurare i vantaggi di un assetto fondato sulla progressiva scomparsa della carta.
B. Seconda fase.
a) Sulla base dei risultati della prima fase, discussi con i committenti del progetto, verranno individuate le linee guida dell’intervento.
b) Verranno effettuate le scelte in merito al software e all’hardware, e allo sviluppo del programma applicativo.
c) Verranno prese decisioni in merito a se e come completare i documenti (così come sono attualmente prodotti) con ulteriori informazioni utili al rapido reperimento delle informazioni.
d) Verranno prese decisioni in merito al caricamento sulla Banca Dati condivisa di documenti prodotti prima della data zero (e cioè del momento in cui la Banca Dati sarà alimentata automaticamente a partire dai documenti comunque digitalizzati).
e) Verranno prese decisioni in merito al presidio della Banca Dati condivisa. Al di là del caricamento automatico dei documenti, verranno prese in considerazione le attività necessarie al pieno funzionamento (ad esempio: correzione di errori, verifica periodica delle ridondanze e delle lacune, formazione e supporto agli utenti). Per le attività che si riveleranno necessarie verranno individuate risorse responsabili.
f) Sulla base delle decisione in merito agli aspetti descritti nei punti precedenti, saranno definiti nel dettaglio tappe, tempi e costi.
C. Terza fase.
Sarà dedicata allo sviluppo dell’applicativo, ed al suo test. Contemporaneamente, se necessario, verrà approntato l’hardware necessario (eventuale server dedicato, eventuale incremento di memoria RAM sui client).
D. Quarta fase.
Vedrà in funzione la nuova modalità di circolazione di informazioni nell’ambito della Direzione del Personale.
E. Quinta fase.
Riguarderà la diffusione della quale nuova modalità di circolazione delle informazioni al di là della Direzione del Personale.
7. Prima valutazione di costi e benefici
Una attenta valutazione dei benefici potrà essere realizzata solo al termine della Fase A. Comunque, al di là dei ritorni in termini di mutamento culturale di cui al punto 1, e dei vantaggi strategici di cui sopra al punto 2, può essere affermato che il progetto è in grado di garantire:
– la progressiva diminuzione della massa dei supporti cartacei conservati
– la progressiva riduzione del numero delle fotocopiatrici, in conseguenza della diffusione della consapevolezza di poter stampare
– la progressiva riduzione delle attività di distribuzione della posta interna
– la progressiva riduzione delle attività del centro duplicazione
– la creazione di un unico contenitore delle informazioni, costruito secondo le specifiche tecniche ipotizzate garantisce un punto di contatto con qualsiasi altro Sistema Informativo aziendale -ad esempio il mondo SAP- senza per questo imporre al modo di comunicare tra persona e persona nessun irrigidimento procedurale.
8. Vincoli ed opportunità legati agli strumenti hardware e software.
Quale che sia la piattaforma standard aziendale (ad esempio: reti Novell, reti Windows NT) non esistono vincoli rilevanti. Per ognuna di esse sono disponibili sul mercato software in grado di rispondere pienamente alle aspettative sopra delineate.
Le scelte ipotizzate non pongono vincoli nemmeno in merito a scelte orientate nel senso di reti Internet/Intranet.
Il passaggio alla ‘comunicazione senza carta’ dovrà comunque essere compiuto. Affrontando per tempo e razionalmente il passaggio eviteremo di dover rincorrere una sicuro trend imposto dal mercato.
Il passaggio alla ‘comunicazione senza carta’ dovrà comunque essere compiuto. Affrontando per tempo e razionalmente il passaggio eviteremo di dover rincorrere una sicuro trend imposto dal mercato.
Crescita delle persone
Non ho tempo per rimanere fermo
a una sola e unica professione
e non mi verrebbe mai in mente,
come a tanti altri,
di adagiarmi in un tipo di professione
come su un materasso a molle.
No, non ci riuscirò mai,
dovessi campare mille anni.
Robert Walser, I fratelli Tanner
Il tipo di libertà più accessibile,
più goduto soggettivamente,
e più utile al consorzio umano,
coincide con l’essere competenti nel proprio lavoro,
e quindi nel provare piacere a svolgerlo.
Primo Levi, La chiave a stella
Parlare di Sviluppo Risorse Umane significa parlare di persone. Non tanto o non solo fonti di generica capacità lavorativa, ma soggetti dotati di una proprio atteggiamento di fronte al mondo e portatori di competenze che sta a noi scoprire e valorizzare.
Il rapporto con le persone, con tutte le persone ma in particolare con le persone migliori, è sempre meno legato a rapporti contrattuali standard, e sempre più basato su ‘contratti psicologici’
tagliati su misura delle singola persona, trasparenti, fondati su obiettivi ed incentivi.
Anche in conseguenza delle nuove tecnologie, il confine tra ‘tempo di lavoro’ e ‘tempo libero’ sfuma fino a perdere di significato (del resto mihi ne otium quidem unquam otiosum fuit, ‘per me nemmeno il tempo libero da incarichi di lavoro fu mai privo di occupazioni’, ricordava già Cicerone).
In questa ottica, è importante ricordare che l’attenzione dedicata da ognuno alla crescita personale e professionale non è una ‘attività separata’. Il tempo di lavoro è e deve essere anche otium. Occasione di attività piacevole, tramite la quale, nel mentre si contribuisce al raggiungimento di risultati, si incrementano le conoscenze e si realizzano i propri progetti individuali, potremmo dire anche i nostri sogni ed i nostri desideri.
Esistono strumenti e modalità gestionali consolidati: Recruitment, Assessment Center, mappatura delle famiglie professionali, Management delle competenze, Compensation. Possiamo accompagnarvi nell’uso di ognuno di questi strumenti.
Abbiamo sviluppato un software dedicato alla gestione e allo sviluppo delle competenze.
Pensiamo che si possa andare al di là, adottando approcci innovativi. Permettendo così alla Direzione del Personale di assumere un ruolo attivo e propositivo. Ponendo la Direzione del Personale nelle condizioni di partecipare alla definizione delle strategie e degli obiettivi aziendali.
Resource mining
Portare alla luce le risorse nascoste: una nuova modalità di intervento che può garantire un vantaggio competitivo.
Conosciamo davvero chi lavora con noi?
Sappiamo molto di alcune persone: ci preoccupiamo di conoscerle sempre meglio, lavoriamo per renderle più capaci e più competenti, disegniamo i per loro per loro sentieri di carriera e percorsi formativi.
Ma: insistiamo sempre sulle stesse risorse. Lavoriamo sempre e solo su (e per) quelle poche persone. con qualche conseguenza che è necessario gestire.
– Favorendo, come è giusto, la crescita delle persone, le rendiamo più consapevoli del loro valore, e quindi anche più esigenti
– Le risorse sulle quali investiamo sanno che ‘non possiamo fare a meno di loro’, e sanno anche di avere mercato.
Il mercato delle risorse chiave è caratterizzato dalla scarsità e dalla chiusura: ogni azienda difende a caro prezzo le proprie risorse, o le strappa a caro prezzo ai competitori.
Si deve necessariamente sottostare a questa dura legge? Esistono alternative praticabili?
dove sta l’innovazione?
Sta nel cercare dentro la nostra organizzazione, tra i nostri dipendenti, risorse di cui non si conosceva l’esistenza, non si conoscevano le capacità, non si immaginava l’utilità.
Dovremo infatti chiederci: chi lavora con noi? Conosciamo davvero i nostri dipendenti? Siamo sicuri di conosce tutte le persone capaci? Siamo sicuri di conoscere le reali ‘capacità’ delle persone, in particolare di quelle che non sanno mettersi in evidenza? Sappiamo riconoscere come di ‘capacità’ le doti fuori standard?
È difficile vedere ciò che non sta dove dovrebbe essere, o che si presume che non esista. Ciò che abbiamo tutti i giorni sotto gli occhi, lo si guarda senza attenzione.
Ma è probabile che tra i nostri dipendenti si annidino capacita’ nascoste:
– Il nostro dipendente che è un leader, ma solo nel tempo libero, nella Caritas parrocchiale e in una Federazione sportiva.
– Il nostro dipendente che ha l’hobby dell’informatica.
– Il nostro dipendente che (per nascita o per studio) conosce lingue straniere.
Il nostro dipendente laureato che svolge mansioni prive di importanza.
Si parla di “Data Mining” a proposito delle attività orientate a portare alla luce -scavando nella gran massa dei dati disponibili- le informazioni veramente ricche e nuove.
Si può allo stesso modo parlare di “Resource Mining”: portare alla luce le risorse nascoste.
Il vantaggio competitivo sta nel cercare in casa le ‘risorse nascoste’.
Il vantaggio competitivo sta nell’andare al di là delle metodologie tradizionali di gestione e sviluppo delle risorse umane.
Formazione
Si impara a vivere quando la vita è passata.
Michel de Montaigne, Saggi
E’ strano che
pur avendo abbastanza comprendonio,
non abbia mai potuto imparar nulla con dei maestri.
Il poco che so l’ho imparato da me solo.
Jean Jacques Rousseau, Le confessioni
La parola formazione parla dei limiti della formazione. Viene troppo spesso trasmessa una forma, un contenuto dato, un modello preesistente. Mentre -di fronte ad un mercato e a tecnologie in costante evoluzione- sarebbe opportuno in-formare le persone, stimolarle a cambiare e a crescere: il prefisso in– indica, non a caso, mutamento, cambiamento di stato; e non a caso in inglese la nostra formazione si traduce, più correttamente, education. Educare: ‘trarre fuori’, e quindi: ‘portare avanti’, oltre i confini di ciò che già si era e si sapeva fare.
Le attività formative hanno, tradizionalmente, un loro rituale: analisi dei bisogni,
programmazione annuale delle attività, prima definizione delle tematiche, scelta della società di consulenza cui affidare la docenza, predefinizione dettagliata dei contenuti, definizione dei calendari. Insomma, un processo articolato e lento che si conclude con la convocazione dei partecipanti in aula, per una o più giornate (spesso dopo una defatigante trattativa con i responsabili di line, non sempre ben disposti a staccare i propri collaboratori e dipendenti dall’operatività).
Un processo troppo rigido e troppo lento.
Le giornate di corso si svolgeranno regolarmente, i partecipanti compileranno alla fine la scheda di feedback dimostrandosi moderatamente o molto soddisfatti. Ma ci si dovrà chiedere: a che serve parlare genericamente di leadership, di gestione delle risorse umane, di cultura del servizio? A chi serve questa formazione?
Se invece pensiamo le attività formative a partire dallo scenario competitivo quei contenuti generici risulteranno inadeguati, ma non solo, risulteranno inadeguate le tradizionali modalità didattiche e organizzative.
Come è destinata ad evolversi la formazione? Cosa vi proponiamo?
La tecnologia condiziona e determina i comportamenti. È importante che la tecnologia sia resa familiare. I vecchi temi astratti cari ai formatori appaiono obsoleti: non si può più parlare di ‘ruolo del capo’, di negoziazione e di comunicazione se non si parla anche della rete locale tramite le quale tramite la quale, di fatto, circolano le informazioni. E del software tramite il quale ognuno organizza la propria scrivania, di come si ricevono e si archiviano le informazioni, di come si usano le procedure.
Ma l’addestramento all’uso di software e procedure informatizzate è quasi sempre lasciato a tecnici capaci di spiegare quale tasto pigiare, e quali sono le diverse opportunità offerte da un menù a tendina, ma incapaci di stabilire una vera relazione didattica. Eppure proprio qui, nel momento in cui si parla alle persone degli strumenti attraverso i quali si comunica e si lavora sarebbe particolarmente utile e produttivo parlare anche delle implicazioni organizzative, relazionali ed economiche. A partire dal concreto cosa e come fare, è possibile trasmettere efficacemente conoscenze in merito ai perché. Come si inquadra la nuova procedura nel sistema informativo aziendale? In che maniera gli strumenti contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi di business? Quale è il modello organizzativo retrostante? Quali vincoli impongono e quali opportunità offrono le tecnologie che siamo comunque costretti ad usare in merito alle relazioni tra le persone?
La ‘vecchia’ formazione era ‘gestione del consenso’. Era come dire al dipendente: ‘magari ti racconterò cose poco importanti, però tramite questo corso ti dimostro che mi interesso a te’. Ma a quale dipendente si sente oggi gratificato da questa forma di interessamento? E quale organizzazione può caricarsi di costi per mostrare questo tipo di interessamento? Il punto di incontro tra l’interesse della persona che lavora e l’interesse dell’organizzazione che dà lavoro sta oggi nella circolazione delle informazioni. Al posto della astratta formazione, notizie sulle linee guida, sulle strategie aziendali, su cosa concretamente ci si aspetta che il lavoratore faccia. Al posto della astratta formazione, contenuti utili ad incrementare le conoscenze di base, di scenario. Perché investire in contenuti strettamente legati alla professionalità non è conveniente: il quadro di riferimento sarà comunque di breve durata, le conoscenze saranno presto superate. E per tutti è importante essere informati; è questo il miglior modo per alleviare lo stress del continuo cambiamento.
Cambiano anche le modalità formative. Il tradizionale incontro in aula, faccia a faccia, non è più l’unica modalità praticabile.
È alla portata di tutti la possibilità di incontrarsi (tra partecipanti al percorso formativo e con i docenti) in un luogo virtuale. Vi offriamo l’opportunità di sperimentare il distance learning, tramite siti web (Internet e Intranet) specificamente costruiti per lo svolgimento di attività formative.
Qui ogni soggetto può partecipare al disegno del proprio, personale percorso di crescita.
Il cammino formativo perde così la caratteristica di un tracciato unilineare, ed uguale per tutti. Perché molti sono i percorsi possibili, nella formazione come in genere nelle attività lavorative.
Il nuovo modo di intendere la formazione messo così in pratica prefigura ed esemplifica un nuovo modo di intendere il lavoro.
Un esempio di intervento: un percorso formativo in due tappe legato ai temi della comunicazione interna
PRIMA TAPPA:
LA COMUNICAZIONE SCRITTA EFFICACE
Obiettivi:
– Migliorare la capacità di comunicare tramite la scrittura.
– Trasferire conoscenze in merito alla nuova Normativa della Comunicazione ed in particolare in merito al nuovo Sistema delle comunicazioni scritte formalizzate.
Contenuti:
– Come si collocano la scrittura e la lettura in un contesto sempre più influenzato da nuove modalità di comunicare (telefono, fax, ma anche televisione, personal computer, posta elettronica, ecc.)
– Leggere e scrivere ‘privatamente’ e leggere e scrivere ‘per lavoro’
– ‘Scrivere per comunicare’, e quindi: non ‘per noi’, ma ‘per gli altri’ (per essere capiti dai destinatari dei nostri messaggi)
– Come si comunica oggi in azienda. Cosa si sta facendo per migliorare i modi di comunicare.
Nel quadro di questo contesto, si lavorerà in particolare per:
– contribuire a costruire la capacità di scrivere in modo più efficace. Per efficace si intende: coerente allo scopo ed adeguato all’interlocutore, chiaro, non ridondante, non gratuitamente burocratico.
– apprendere ad usare gli strumenti della comunicazione scritta per rispondere in modo trasparente e tempestivo alle esigenze di informazioni ed al ‘bisogno di attenzione’ dei clienti. I clienti sono anche i ‘clienti interni’, ovvero tutti gli enti aziendali con i quali scambiamo informazioni.
Destinatari:
Persone che hanno il compito di redigere documentazione scritta destinata a diffusione, interna ed esterna: Ordini di direzione, Disposizioni organizzative, Comunicazioni, Lettere, ecc.
Partecipanti:
8-10 persone.
Durata: 2 giornate (articolate in 4 moduli, 2 mattina e due pomeriggio).
Modalità didattiche: lavoro di gruppo, esercitazioni, inquadramenti teorici.
Nota: è utile (anche se non strettamente indispensabile per la durata di tutto il seminario) la presenza del Responsabile del Servizio Assetto Organizzativo.
Articolazione dell’intervento:
1a giornata, mattina:
1° modulo.
– Presentazione dei partecipanti e del tema dell’intervento formativo.
– I mezzi di comunicazione usati oggi sul lavoro: incontro faccia a faccia, telefono, fax, ecc.
– Autovalutazione dell’efficacia della comunicazione (nel ruolo di destinatario dei messaggi e di fonte dei messaggi).
2° modulo.
– Le differenze tra comunicazione orale e comunicazione scritta.
– Il rapporto di ognuno con la scrittura.
– Come potrebbe ognuno di noi usare meglio la ‘parola scritta su carta’ (in quanto ‘scrittore’ e in quanto ‘lettore’).
1a giornata, pomeriggio:
3° modulo.
– Esercitazione: esame di esempi di comunicazione scritta prodotti da fonti aziendali diverse. Prove di riscrittura individuali e in sottogruppo.
4° modulo.
– Esame dialogato delle ‘prove di riscrittura’.
– Costruzione in gruppo di documenti ‘riveduti e corretti’. (La giornata si conclude con la richiesta ai partecipanti di portare, il giorno dopo, testi sui quali stanno lavorando).
2a giornata, mattina:
1° modulo.
– Presentazione da parte dei partecipanti dei documenti sui quali stanno lavorando. (A ognuno sarà chiesto di sottolineare difficoltà e problemi incontrati).
– Esercizi di riscrittura dei documenti individuali e in sottogruppo.
– Esame dei risultati degli esercizi di riscrittura.
2° modulo.
– Seconda autovalutazione (nel ruolo di destinatario dei messaggi e di fonte dei messaggi).
– Costruzione in gruppo di documenti ‘riveduti e corretti’.
2a giornata, pomeriggio:
3° modulo.
– Cosa stiamo facendo e cosa si può fare per comunicare meglio: richiesta di suggerimenti e raccolta di pareri; presentazione delle linee generali del Progetto Comunicazione.
– Diffusione e socializzazione di conoscenze in merito al sistema di comunicazione previsto dalla nuova Normativa.
4° modulo.
– Il Sistema delle comunicazioni scritte formalizzate.
– Come trarre il massimo profitto dai rapporti tra ente emittente del documento e Servizio Assetto Organizzativo (ente ‘normalizzatore’ e di supporto): dialogo, assunzione di impegni reciproci.
– La comunicazione scritta come servizio. Il servizio come momento fondamentale del marketing.
SECONDA TAPPA:
LA COMUNICAZIONE SCRITTA ‘SINTETICA’ E LA CENTRALITÀ DEL CLIENTE
Obiettivi:
– Migliorare la capacità di scrivere in modo sintetico ed inequivocabile, attirando l’attenzione dei destinatari sul ‘cuore’ dei contenuti
– Apprendere ad usare gli strumenti della comunicazione scritta per rispondere in modo trasparente e tempestivo alle esigenze di informazioni ed al ‘bisogno di attenzione’ dei clienti.
– I clienti sono i target ai quali si rivolgono i nostri prodotti, ma sono anche i ‘clienti interni’, ovvero tutti gli enti aziendali con i quali scambiamo informazioni.
– Si tratta dunque di imparare ad intendere la capacità di scrittura come una ‘leva di marketing’.
Destinatari:
Risorse aziendali che hanno già partecipato al Corso: ‘La comunicazione scritta efficace’.
In particolare, le risorse che lavorano presso il Servizio Assetto Organizzativo.
Partecipanti:
6-8 persone.
Durata: 1 giornata (articolata in 2 moduli, 2 mattina e due pomeriggio).
Modalità didattiche: lavoro di gruppo, esercitazioni, inquadramenti teorici.
Nota: è utile (anche se non strettamente indispensabile per la durata di tutto il seminario) la presenza del Responsabile del Servizio Assetto Organizzativo.
Articolazione dell’intervento:
Mattina:
1° modulo.
– Le differenze tra testo e abstract: contenuti tipici del testo e dell’abstract; scopi specifici del testo e dell’abstract.
– Autovalutazione: difficoltà incontrate da ognuno nel lavoro di sintetizzare.
2° modulo.
– Dal testo all’abstract: il lavoro di ‘estrazione’ dell’abstract.
– Esercitazione su un caso esemplare.
– Lavoro su casi concreti tratti dalla attività quotidiana. Esercitazioni invidivuali ed in 2 sottogruppi.
Pomeriggio:
3° modulo.
– L’abstract nel quadro del Sistema delle comunicazioni scritte formalizzate: individuazione di modalità di redazione condivisa.
– L’abstract di un documento come concept (‘concetto base’) di un servizio o di un prodotto offerto ad un cliente.
4° modulo.
-L’importanza del concept: solo se è chiara l’idea del servizio o del prodotto che si intende offrire si riesce ad essere sintetici nel descriverlo.
– La comunicazione scritta come servizio. Il servizio come momento fondamentale del marketing.
Un esempio di intervento formativo: diffusione di ‘cultura tecnica’ come accompagnamento all’introduzione di software applicativi
I NUOVI SISTEMI INFORMATIVI DI MARKETING
Obiettivi:
– usare l’occasione dell’introduzione di nuovi applicativi come momento di crescita culturale
– trasferire conoscenze in merito ai ‘retroscena’ ed alla ‘storia’ che hanno portato al succedersi di diversi modelli di Sistemi Informativi, facilitando così l’approccio ai Sistemi Informativi aziendali
– trasmettere linee guida in merito alla ‘centralità del cliente’
Contenuti:
– Mainframe, Rete client-server, Banche Dati, Datawarehouse
– L’uso dei dati: rumore vs informazione
– Software come supporto alle decisioni
– Software come supporto alle relazioni sociali
– Dal marketing centrato sul prodotto al marketing centrato sul cliente
– Dal marketing inteso come broadcasting al marketing person-to-person
Destinatari:
Figure professionali destinate ad operare nel campo del marketing e del Customer Care
Partecipanti:
8-10 persone.
Durata: 2 giornate (articolate in 4 moduli, 2 mattina e due pomeriggio).
Modalità didattiche: lezioni, confronto di esperienze, lavoro di gruppo, esercitazioni.
Articolazione dell’intervento:
1a giornata, mattina:
1° modulo: LAVORARE TRAMITE INTERFACCE
Tema: La ‘scrivania elettronica’
Principali argomenti:
– “sistema informativo”: concetto, storia, inquadramento teorico
– dalle procedure centralizzate al personal computing
– dal personal computing al network computing
– dalla ‘procedura’ alla ‘base dati’
– dal ‘tabulato’ alla ‘interrogazione a video’
2° modulo: LE TELECOMUNICAZIONI COME SUBSTRATO CONDIVISO
Tema: Oltre la propria scrivania, il mondo.
Principali argomenti:
– il telefono: uno strumento ‘usato senza pensare’
– le telecomunicazioni come insieme di strumenti sovrapposti ed intrecciati
– Information & Communication Technology
– Internet: minaccia o opportunità?
– resistenze e vantaggi: l’approccio soggettivo all’uso di personal computer e strumenti di telecomunicazione.
1a giornata, pomeriggio:
3° modulo: GLI STRUMENTI CHE USIAMO
Tema: I sistemi informativi attualmente in uso. Loro pregi e loro limiti. Dal tabulato al video.
Principali argomenti:
– le variabili rilevanti per il marketing e le relative fonti di informazioni: caratteristiche ed andamento del mercato; il target; la distribuzione e la vendita; ecc.
– le procedure aziendali attualmente in uso, viste come supporto al marketing.
4° modulo: GLI STRUMENTI CHE SI POTREBBERO USARE
Tema: Rassegna di strumenti e di fonti, effettuata tramite dimostrazioni e prove pratiche
Principali argomenti:
– navigazione attraverso siti web
– l’osservatorio e la ricerca multiclient; il caso Audipress (rilevazione dei consumi interrogabile tramite Cd-Rom).
2a giornata, mattina
1° modulo: I SISTEMI INFORMATIVI
Tema: Dalla carenza di informazioni all’eccesso di informazioni disorganizzate.
Principali argomenti:
– come muoversi tra rumore e ridondanza
– come leggere le informazioni
– come organizzare le informazioni
2° modulo: DALLA PROCEDURA AL SISTEMA INFORMATIVO MIRATO
Tema: Rassegna dei nuovi strumenti disponibili
Principali argomenti:
– Decision Support System
– On Line Analytical Processing
– Data Warehousing
– Data Mining
– le basi dati destrutturate e l’Information Retrieval
– le fonti esterne: Banche Dati
2a giornata, pomeriggio
3° modulo: VERSO UNA INFORMAZIONE INTEGRATA FINALIZZATA AL MARKETING
Tema: I Sistemi Informativi di Marketing.
Principali argomenti:
– costruzione di un Sistema Informativo di Marketing
– alimentazione di un Sistema Informativo di Marketing
– uso di una Sistema Informativo di Marketing
4° modulo: I NUOVI STRUMENTI INTRODOTTI IN AZIENDA
Tema: Scoprire insieme i vantaggi dei nuovi strumenti
Principali argomenti:
– difficoltà e dubbi
– opportunità
– modalità di funzionamento
– effetti sull’organizzazione del lavoro
– effetti sulle modalità di relazionamento con il cliente:
– come i nuovi strumenti incrementano la conoscenza e l’efficacia delle nostre azioni.
I nuovi orizzonti della formazione: verso la Corporate University
Come formare le persone, come accompagnare la loro crescita? La competizione impone anche in questo campo la ricerca dell’innovazione e dell’eccellenza.
Le più avanzate esperienze statunitensi dimostrano che l’Università appare in questo contesto necessaria ma non sufficiente. Necessaria, perché solo l’Università può incrociare e sintetizzare esperienze diverse. Ma non sufficiente, perché per quanto Università e Business School si avvicinino al mondo della produzione e dell’impresa, solo la singola Company saprà -a partire dai propri valori e dai propri obiettivi- quale formazione serve ai suoi uomini.
Non conflitto, quindi, ma collaborazione: esemplari le partnership tra Whirlpool e Indiana University School of Business, e tra Ford Motor Company e The Fuqua School of Business della Duke University. Il pur indispensabile ed efficace rapporto con le istituzioni universitarie non può però soddisfare il bisogno di formazione mirata e permanente.
Ecco perciò affermarsi la Corporate University. In particolare presso imprese che coltivano la capacità di distinguersi come valore: MasterCard University, ma anche Tennessee Valley Authority University e The Corporate University of Petroleos de Venezeula. Ed ecco emergere nuove figure professionali, come -presso McDonnell Douglas- il Chief Learning Officer, “responsible for creating a strategic direction for learning”.
La Corporate University, in particolare, appare importante per imprese che devono mantenere il passo di una rapidissima innovazione: esemplari i casi di Dell University, Oracle University, Xerox Management Institute, Lotus Institute. E altrettanto in Motorola, Intel, Sun. Si tratta di Companies impegnate nel campo dell’Information Technology, dotate quindi degli strumenti per rispondere in modo innovativo ai bisogni di una formazione rapida nei tempi di risposta, aperta a percorsi diversi, adatta a persone abituate a lavorare in rete. La Corporate University -nelle sue più aggiornate manifestazioni- appare dunque combinazione di On-site Learning e formazione Web-based. Un Campus virtuale, insomma: una On-line Community of Practice dove i membri della comunità possono accedere liberamente ad uno storefront destinato a rendere accessibili a tutti learning & development programs.
Anche in Italia la Formazione va evolvendosi in questa direzione. Partecipando a innovativi progetti di distance learning e di Corporate University, abbiamo sperimentato modalità di intervento, sviluppato conoscenze, definito un proprio approccio.
Comunicazione
La responsabilità di questa grave comunicazione l’assumo interamente io.
Se il sottufficiale A vedeva qualcosa, lo comunicava al suo ufficiale.
Se l’ufficiale A vedeva qualcosa e lo diceva ai suoi superiori B, C, e D,
veniva a saperlo al massimo il generale.
Perché l’armata potesse “vedere” qualcosa, occorreva almeno una istanza.(…)
Gli organi dell’armata si erano assuefatti
a rifiutare pacificamente le notizie sgradite,
e non si poteva pretendere che riacquistassero in pochi giorni la sensibilità perduta.
Il comunicato speciale dev’essere presentato
con grande apparato eroico-laudativo,
mentre la riga in grassetto, anziché riprendere una frase del testo,
dev’essere intesa a provocare una reazione emotiva
Alexander Kluge, Organizzazione di una disfatta
Abbiamo sviluppato un significativo know how nella progettazione e nella gestione di ogni forma di comunicazione utile all’impresa e all’organizzazione: dalla corporate identity alla comunicazione interna, dal customer care al sito web.
L’house organ rivolto ai dipendenti, così come il magazine rivolta ai dipendenti, o la newsletter rivolta al trade saranno progettate insieme alle figure aziendali preposte, ma anche, se richiesto, progettate e gestite ‘chiavi in mano’.
Il sito web è progettato e gestito tenendo conto – prima e più che delle potenzialità offerte dalla tecnologia – dei reali bisogni dell’impresa.
La comunicazione interna è vista come sistema che abbraccia gli strumenti proceduralizzati (disposizioni, ordini di servizio), ma anche le modalità informali e ‘sotterranee’ di circolazione delle informazioni.
Nella progettazione di sistemi e strumenti di comunicazione, la visione complessiva – capace di abbracciare la comprensione profonda delle strategie aziendali, dell’assetto organizzativo, del clima culturale, degli obiettivi di marketing – costituisce un vantaggio competitivo ed allo stesso tempo un motivo di rassicurazione. Un grafico, un giornalista, un professionista delle relazioni esterne ben difficilmente saranno capaci di questa visione complessiva. Affidarsi a loro comporta rischi: essendo la comunicazione integrata, un grande successo settoriale può rivelarsi un boomerang. Attraverso ogni strumento, ogni canale, ogni supporto tecnologico, l’impresa può e deve parlare con una sola voce.
Abbiamo sviluppato un nostro approccio, teso a garantire la qualità della comunicazione. La comunicazione è vista come articolato ‘sistema integrato’ che ha origine nelle strategie del vertice aziendale, che si rivolge al mondo intero ed allo stesso tempo parla a chi vive all’interno dell’organizzazione.
Tramite l’approccio proposto sarà in ogni momento possibile
– lavorare alla messa a punto del singolo strumento (un house organ, un sito web, una campagna istituzionale, ecc.)
– verificando passo dopo passo la coerenza dello strumento con il complessivo sistema comunicativo.
L’integrazione organizzativa passa attraverso le parole. Una impresa si distingue per le parole usate dalle persone che vi lavorano. Lavorando sui codici di comunicazione effettivamente usati, e rendendoli più trasparenti, si favorisce la crescita dell’identità. La chiave del sapere di ogni famiglia professionale è racchiusa in parole – che possono essere rese comprensibili a chi alla famiglia professionale non appartiene.
Progetto Glossario
Obiettivo:
Contribuire a rinforzare, ad integrare e esplicitare la cultura aziendale rendendo condivise e trasparenti a tutte le persone che lavorano nell’impresa e collaborano con essa i termini -acronimi, espressioni straniere, espressioni tecniche di settore, espressioni gergali, modi di dire- che appartengono al quotidiano modo di comunicare, e ma che non sono a tutti noti nel loro esatto significato.
Tecnologie e strumenti di restituzione:
Base dati supportata da strumenti di Information Retrieval sul full text, resa disponibile via Internet/Intranet. Le definizioni sono legate tra di loro da link. Il Glossario è quindi interrogabile per conoscere il significato di una singola parola o di una singola sigla; ma inoltre si presenta come un ipertesto, all’interno del quale è possibile ‘navigare’, seguendo un percorso di conoscenza che passa da parola a parola.
Aree di contenuto:
I termini inseriti nel Glossario riguarderanno le diverse aree culturali e famiglie professionali presenti nell’impresa. Ad esempio:
– Telecomunicazioni
– Information & Communication Technology
– Customer Care e Marketing
– Finanza e Controllo.
Ogni area culturale/famiglia professionale sarà stimolata a esplicitare il proprio lessico.
Caratteristiche delle parole:
Le parole inserite nel Glossario avranno due possibili origini:
– Si tratterà di espressioni tecniche di settore (esempio, del linguaggio delle Telecomunicazioni), note e normalmente usate dagli esperti.
– Si tratterà di espressioni tipiche di specifiche aree o settori dell’impresa, che nell’impresa hanno acquistato un particolare significato.
Fonti:
– Si dovrà lavorare da un lato partendo da fonti scritte: lessici, dizionari, reference book
– Si dovrà lavorare parallelamente raccogliendo le espressioni di fonti orali (le persone che le usano) attraverso un lavoro di ricerca sul campo
Dimensioni del Glossario:
Il numero di parole sembra essere difficilmente definibile a priori. Si ipotizza un numero iniziale di parole compreso tra 200 e 300. (La complessità ed il costo del progetto sono scarsamente influenzati dal numero di parole).
Dimensioni della singola voce:
Per ogni voce, si cercherà la definizione più breve possibile. Ipotesi: massimo 10 righe.
Seguiti:
Una volta costruito e reso disponibile il Glossario nella sua prima versione, la successiva alimentazione sarà lasciata al libero contributo delle persone che vivono quotidianamente la vita dell’impresa. L’alimentazione del glossario sarà occasione di riflessione collettiva sulla propria cultura.
Il sommario di un manuale della comunicazione
Le comunicazioni formalizzate costituiscono il substrato di norme senza il quale la macchina organizzativa non può ‘funzionare’.
Non di rado descrivono una ‘organizzazione teorica’, che non c’è, appaiono cioè come deteriore incarnazione dell’atteggiamento burocratico. E sono quindi trascurate e disattese.
Le comunicazioni formalizzate, se ben progettate, possono essere il realistico strumento che rende efficace la circolazione delle informazioni.
CAPITOLO 1 – IL SISTEMA DELLE COMUNICAZIONI FORMALIZZATE
1.1 Caratteristiche della comunicazione efficace
1.2 Quadro di riferimento
1.3 Fonti Normative
1.3.1 Statuto
1.3.2 Regolamenti
1.3.2.1 Regolamento della Struttura Organizzativo Funzionale
1.3.2.2 Poteri delegati
1.3.2.3 Poteri di firma
1.3.3 Normativa
1.3.4 Manuali Organizzativi
1.3.5 Manuali Operativi
1.3.6 Standard di stesura
CAPITOLO 2 – STRUMENTI DI COMUNICAZIONE SCRITTA INTERNA
2.1 Regole Generali
– Modalità comuni a tutte le tipologie
– Catalogazione
– Diffusione
– Consultazione
– Consigli per l’ archiviazione
– Firma
– Modalità di presentazione dei documenti
2.2 Ordine di Direzione
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
2.3 Disposizione Organizzativa
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
2.4 Comunicazione
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
2.5 Informazione
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
CAPITOLO 3 – STRUMENTI DI COMUNICAZIONE SCRITTA ESTERNA
3.1 Regole Generali
– Modalità comuni a tutte le tipologie
– Catalogazione
– Diffusione
– Consultazione
– Consigli per l’archiviazione
– Firma
– Modalità di presentazione dei documenti
3.2 Circolare
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
3.3 Lettera
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
3.4 Corrispondenza
– Fonte
– Contenuto
– Firma
– Modalità di presentazione del documento
– Destinatari
L’Impresa può essere vista come Sistema comunicativo integrato.
Ogni intervento, sia rivolto al complessivo sistema comunicativo, sia riguardante un gruppo di strumenti, o un singolo strumento, risponde ad una unico modello, articolato in tre moduli, tra di loro integrati, ma fruibili anche singolarmente.
– Rilevazione dello ‘stato dell’arte’: come ‘funziona’ il sistema o il singolo strumento da un punto di vista tecnico/organizzativo (di processo).
– Rilevazione dell’efficacia dello strumento: come è percepito/usato dai destinatari. (La rilevazione è svolta con tecniche tipiche delle Ricerche di mercato).
– Interventi di miglioramento: conseguentemente a quanto emerso dai moduli 1 e 2 il complessivo sistema, il gruppo di strumenti o il singolo strumento vengono reingegnerizzati, riprogettati, riposizionati.
Nell’attuale contesto storico, culturale e tecnologico, caratterizzato dalla presenza pervasiva dei mass media e degli strumenti di telecomunicazione, la comunicazione ha un ruolo centrale. Perciò teniamo sempre presente che ogni intervento nel campo della Strategia e dell’innovazione, dello Sviluppo organizzativo, della Crescita delle persone, della Formazione, è anche un evento che può e deve essere comunicato, e che pone in ogni caso problemi di comunicazione.
